Отчет по практике представляет оао «мрск урала»

Краткая характеристика деятельности филиала ОАО «МРСК Урала» «Пермэнерго» «Чусовские электрические сети». Изучение организационной структуры предприятия. Комплексный анализ системы адаптации персонала. Задачи и функции отдела по работе с кадрами.

РубрикаМенеджмент и трудовые отношения
ПредметУправление персоналом
Видотчет по практике
Языкрусский
Прислал(а)Вадим
Дата добавления25. 2014
Размер файла594,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Система адаптации персонала на предприятии, необходимость ее применения и проблемы внедрения. Характеристика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности и состояния системы адаптации персонала, мероприятия по ее совершенствованию.
Понятие, содержание процесса адаптации персонала на современном предприятии, его основные этапы и функции. Краткая характеристика исследуемой организации, анализ методов и видов адаптации ее персонала, приемы управления, предложения по совершенствованию.
Понятие, виды и формы адаптации. Критерии, влияющие на повышение качества труда работников. Анализ организационной структуры и системы управления качеством на ЗАО «Тетафон». Рекомендации по совершенствованию приспосабливания персонала на предприятии.
Сущность, понятие и задачи адаптации персонала. Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ «Вертикаль». Особенности управления кадрами, основные принципы социальной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию программы адаптации персонала.
Краткая характеристика предприятия. Организационно-экономические показатели деятельности ООО «Квадро». Анализ системы управления персоналом. Организация работы по адаптации персонала в организации. Моделирование системы эффективной кадровой политики.
Программа и основные этапы адаптации сотрудников. Выявление эффективных методов адаптации персонала и их внедрение на предприятии. Выполнение анализа организационной структуры, внутренней и внешней среды «Профессионального лицея № 7» г. Нижнеудинска.
Рассмотрение видов и этапов адаптации на предприятии. Характеристика основных принципов адаптации персонала на российских и зарубежных предприятиях. Разработка рекомендаций для совершенствования системы адаптации сотрудников на исследуемом предприятии.

рубрики
по алфавиту
вернуться в начало страницы
вернуться к подобным работам

Структура предприятия

1 Функциональная структура

Планирование и развитие
Развитие электросетевого комплекса
Директор по техническому развитию
Управление технического развития
Центр управления сетями
Отдел энергосбережения и инновационного развития;
Отдел менеджмента качества
Служба инвестиций;

Экономическое планирование и тарифообразование
Управление экономики;

Эксплуатация электросетевого комплекса
Заместитель главного инженера по эксплуатации;
Заместитель главного инженера по ОТУ;
Управление эксплуатации и ТОиР
Служба диагностики и защиты от перенапряжений;
Служба управления объектами электросетевого хозяйства;
Центр управления сетями

Передача и распределение электрической энергии
Управление транспорта и учета электроэнергии;

Служба эксплуатации зданий и сооружений;
Группа механизации и транспорта
Управление собственностью и консолидации сетевых активов;

Управление перспективного развития и технологического присоединения;
Управление капитального строительства
Служба взаимодействия с клиентами

Управление капитального строительства;
Проектно-конструкторское бюро

Охрана окружающей среды
Заместитель главного инженера по эксплуатации;
Служба управления объектами электросетевого хозяйства;

Оперативно-технологическое управление электросетевым комплексом
Заместитель главного инженера по ОТУ;
Центр управления сетями;

Управление информационными технологиями
Управление информационных технологий

Материально-техническое обеспечение и логистика
Управление материально-технического обеспечения и логистики;

Отдел финансов
Казначейство

Анализ и улучшение процессов и услуг
Заместитель директора по развитию и реализации услуг;
Заместитель директора по экономике и финансам;
Заместитель директора по капитальному строительству;
Заместитель директора – руководитель Аппарата;
Директор по техническому развитию
Заместитель главного инженера по эксплуатации;
Заместитель главного инженера по ОТУ;
Директор по управлению персоналом
Служба взаимодействия с клиентами
Отдел менеджмента качества
Управление делами

Стратегическое планирование
Тарифообразование
Экономическое планирование
Управление финансами
Управление персоналом
Управление активами
Управление СМК

Развитие электросетевого комплекса

Реализация услуг по передаче и распределению электроэнергии

Эксплуатация электрических сетей

Бухгалтерский и налоговый учёт
Юридическое обеспечение
Материально- техническое обеспечение
Обеспечение информационными ресурсами
Охрана труда и производственный контроль
Обеспечение безопасности

Рисунок 3 – Функциональная структура ОАО «МРСК Урала»

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью Общества за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества к компетенции Общего собрания акционеров осуществляет Совет директоров Общества.

Коллегиальным исполнительным органом Общества является Правление.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Рисунок 4 – Организационная структура ОАО «МРСК Урала»

Компетенция Правления ОАО «МРСК Урала»

1) Разработка и предоставление на рассмотрение Совета директоров стратегии развития Общества;

2) Подготовка годового (квартального) бизнес-плана, включая инвестиционную программу и отчета об итогах их выполнения, а также утверждение (корректировка) движения потоков наличности (бюджета) Общества;

3) Подготовка годового отчета о финансово-хозяйственной деятельности Общества, о выполнении Правлением решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

4) Рассмотрение отчетов заместителей Генерального директора Общества, руководителей обособленных структурных подразделений Общества о результатах выполнения утвержденных планов, программ, указаний, рассмотрение отчетов, документов и иной информации о деятельности Общества и его дочерних и зависимых обществ;

5) Принятие решений по вопросам, отнесенным к компетенции высших органов управления хозяйственных обществ, 100 (Сто) процентов уставного капитала которых принадлежит Обществу (с учетом подпунктов 36, 37 пункта 15. статьи 15 настоящего Устава);

6) Подготовка и вынесение на рассмотрение Совета директоров отчетов о финансово-хозяйственной деятельности хозяйственных обществ, 100 (Сто) процентов уставного капитала которых принадлежит Обществу;

7) Принятие решений о заключении сделок, предметом которых является имущество, работы и услуги, стоимость которых составляет от 1 до 25 процентов балансовой стоимости активов Общества, определяемой на дату принятия решения о заключении сделки (за исключением случаев, предусмотренных подпунктом 38 пункта 15. 1 настоящего Устава);

8) Решение иных вопросов руководства текущей деятельностью Общества в соответствии с решениями Общего собрания акционеров, Совета директоров Общества, а также вопросов, представленных на рассмотрение Правления Генеральным директором Общества.

Характеристики окружающей среды

Дальнее окружение можно охарактеризовать с помощью STEEP–анализа. STEЕP–анализ – это пошаговый анализ макро– и микросреды организации. Суть его в том, чтобы показать, какие составляющие среды организации и в какой мере влияют на состояние организации.

Факторы дальнего окружения:

На предприятие приходят люди, которых плохо знакомы с предметом их деятельности, что приводит к поломкам, ошибкам. А это приводит к дополнительным затратам. Чтобы это исправить, компания может создать свой отдел/ центр по подготовке кадров.

Низкий уровень жизни, низкая зарплата приводит к тому, что некоторые клиенты не в состоянии платить за электроэнергию. Чтобы это исправить, нужно снижать цены, предоставлять льготы.

Новая технология у конкурентов означает, что наше предприятие будет уступать этому конкуренту в качестве продукции/скорости производства/ объёмах производства. Чтобы этого избежать, следует наблюдать за появлением новейших технологий в мире и использовать их.

Чем больше рекламы, тем больше клиентов, что приводит к процветанию компании.

Конкуренты могут привлекать потребителей в свою компанию. Чтобы этого не произошло, нужно изучить новые способы привлечения клиентов.

Субсидии нужно эффективно распределять между отделами, которым не хватало финансирования. Это улучшит результаты их работы.

Ужесточение экологического законодательства может привести к тому, что очистные сооружения предприятия не пройдут государственную проверку, что приведёт к приостановлению его деятельности. Поэтому нужно установить новейшие очистные сооружения, сократить выбросы, сделать производство малоотходным или безотходным.

Изменение погоды может серьёзно повлиять на работу компании. Например, налипание мокрого снега на провода может вызвать обрыв линий электропередач. Чтобы этого не произошло, нужно тщательно продумывать конструкцию оборудования, подгоняя её под климат в данном регионе.

«МРСК Урала» является единственным поставщиком электроэнергии в уральском регионе, то она является монополией. Это может привести к проблемам с антимонопольным законодательством, особенно, если начнут появляться конкуренты.

Высокие ставки налогов означают уменьшение прибыли. Чтобы облегчить действие высоких налогов, можно рассмотреть льготные программы, которые могут быть предоставлены предприятию.

В таблице 4 приведем факторы, влияющие на политику ОАО «МРСК Урала», а также возможные меры по предотвращению данных проблем.

Таблица 4 – STEEP – анализ дальнего окружения

Рисунок 5 – Графическая модель анализа дальнего окружения для ОАО «МРСК Урала»

Таким образом, подводя итог STEEP – анализа дальнего окружения ОАО «МРСК Урала» можно сказать, что данная окружающая среда имеет отрицатедьный характер для данной системы.

Сила потребителей.

а) Потребителями продукции являются десятки тысяч как юридических (ЗАО «Альянс-Электро-Урал», ООО «РОСЭЛМАШ», ЗАО «Энергостроительная Компания», ООО «КСИ Консалтинг»), так и бытовых лиц

б) Степень зависимости потребителей от предприятия высока, так как в данном регионе поставками электроэнергии занимается только компания “МРСК Урала”. Предприятие имеет 4 сертификата соответствия требованиям международных стандартов по качеству, охране окружающей среды, охране труда и профессиональной безопасности.

в) В итоге, производитель оказывает влияние на потребителя, следовательно, угроз в этой области нет.

а) Основными поставщиками для ОАО «МРСК Урала» являются ОАО «ЭНЕРГОМАШ», ООО ВТД «ГРАНИТ-МИКРО», ООО «Торговый Дом «УНКОМТЕХ», ОАО «Нижневартовскэнергомонтаж», ЗАО «ЧЭАЗ», ООО «ПКФ Тирекс», ООО «Р. », ООО «Джи Ай Джи», ООО НПК «Спецэлектромаш», ООО «УралКомЭнерго», ООО «ЭнергоСтальКонструкция», ФГУП «ФКЦ «Земля», ООО «Экстранс», ООО «Аккумуляторная Компания «Энергия»

Цена на товары в основном стабильная, а ее повышения незначительны. Поставки сырья и оборудования осуществляются регулярно и без значительных сбоев.

б) Товар доставляемый поставщиками не является уникальным, его можно приобрести и у других производителей. Но продукция данных поставщиков обладает лучшими свойствами, а также имеет приемлемую цену.

в) Таким образом, существенных угроз на данный момент не существует, однако потеря поставщиков нежелательна и может привести к убыткам, поэтому необходимо иметь несколько поставщиков в запасе.

Сила действующих конкурентов

а) “МРСК Урала”- единственный поставщик электроэнергии в данном регионе. Конкуренты отсутствуют.

б) Какие–либо изменения в этой области маловероятны. Но необходимо следить за возможным появлением фирм–конкурентов.

Угроза появления новых конкурентов

а) Барьер на вход на рынок довольно высок, так как требуются большие первоначальные финансовые вложения.

б) Из–за того, что вход на рынок высок, вероятность появление конкурентов низка.

в) Однако, при выходе на новые рынки зарубежных стран могу появиться и новые конкуренты (местные производители или производители соседних стран), поэтому прежде чем выходить на новые рынки необходимо произвести тщательный мониторинг конкурентов.

Возможность появления товаров- субститутов.

а) На данный момент товаров субститутов не существует. Но есть возможность возникновения товара- субститута в будущем. Также могут возникнуть новые методы подачи электроэнергии.

б) Поэтому переход от одного товара к другому пока не возможен. Но угрозу перехода к новому методу нужно держать под контролем.

Таким образом, модель конкурентных сил Портера будет иметь следующий вид (рисунок 6)

Угроза появления товара- субститута

ОАО “МРСК УРАЛА”

Рисунок 6 – Анализ ближнего окружения ООО «МРСК Урала» по модели «5 сил Портера»

Из рисунка видно, что наибольшее влияние на уровень конкуренции оказывают силы поставщиков и потребителей. Наименьшее влияние на уровень конкуренции оказывает угроза появления товара- субститута и угроза появления новых конкурентов. Сила действующих конкурентов отсутствует ввиду отсутствия конкурентов. Экспертиза предприятия (методом SWOT – анализа)

Таблица 5 – SWOT–анализ ОАО «МРСК Урала»

S–сильнаяЕдинственный поставщик электроэнергии в Уральском регионеИспользование новейших энергосберегающих технологийРазвитие инновационного течения в электроэнергетики РоссииЗащита интересов акционеров и инвесторовПрозрачность и открытый доступ к информации по текущей деятельности предприятия O–возможностиРастущие потребности (потребителей)Обеспеченность ресурсамиНовейшие технологии, появившиеся в миреИнтерес со стороны зарубежных компанийСнижение инфляцииW–слабаяОтток инвесторовНехватка производственных площадейУстаревшее оборудованиеЧастая смена руководстваT–угрозаРост цен на энергоресурсыБольшое количество конкурентовНовейшие технологии, используемые конкурентамиРазрушение профессионально- технического образования Изменение политических и экономических условий в стране

С помощью SWOT- анализа можно выявить, в каком состоянии на данный момент находится предприятие, слабые и сильные стороны предприятия, возможные пути минимизации слабых сторон с помощью возможностей, а так же предотвратить многие угрозы с помощь сильных сторон.

Сильные стороны предприятия и его возможности:

Единственный поставщик электроэнергии в Уральском регионе
Использование новейших энергосберегающих технологий
Развитие инновационного течения в электроэнергетики России
Защита интересов акционеров и инвесторов
Прозрачность и открытый доступ к информации по текущей деятельности предприятия
Растущие потребности (потребителей)
Новейшие технологии, появившиеся в мире
Интерес со стороны зарубежных компаний
Снижение инфляцииСлабые стороны предприятия и его возможности:
Отток инвесторов
Нехватка производственных площадей
Устаревшее оборудование
Частая смена руководства Растущие потребности (потребителей)
Обеспеченность ресурсами
Снижение инфляцииСильные стороны предприятия и внешние угрозы:

Благодаря использованию энергосберегающих технологий, предприятие сможет сократить объёмы потребления энергии, тем самым рост цен на энергоресурсы будет менее ощутим.

Слабые стороны предприятия и внешние угрозы:

Использования устаревшего оборудования в то время, как конкуренты приобрели самые новое оборудование, приведёт к отставанию от конкурентов.

Выводы по SWOT–анализу.

Для решения проблемы по увеличению масштабов производства, снижению себестоимости, предприятию следует устранить некоторые слабые стороны, а именно нехватку производственных площадей и преобладание устаревшего оборудования, которое также препятствует реализации существующих возможностей. Также предприятию следует увеличить количество иностранных потребителей, так как это позволит использовать соответствующие возможности более эффективно. Частая смена руководства так же не желательна, потому что, как правило, новое руководство нанимает новый персонал, который нужно обучать, что ведёт к излишним затратам.

Алексеева А. , Васильев Ю. и др. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.

Артеменко В. , Белендир М. Финансовый анализ. — М. : ДИС, 2006. — 128 с.

Арустамов Э. Безопасность жизнедеятельности». — М. , 2007г. — 320с.

Банк В. , Банк С. , Тараскина А. Финансовый анализ. — М. : ТК Велби, Проспект, 2006. — 344 с.

Белов С. Безопасность жизнедеятельности. — М. , 2007г. — 280с.

Бланк И. Основы финансового менеджмента. — К. : Ника-Центр, 2006. — 720с.

Бороненко С. , Маслова Л. , Крылов С. Финансовый анализ предприятий. — Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2007. — 340 с.

Бочаров В. Финансовый анализ. — СПб. : Питер, 2007. — 240с.

Быкадаров В. , Алексеев П. Финансово- экономическое состояние предприятия. — М. : ПРИОР, 2007- 158 с.

Васильева Л. , Петровская М. Финансовый анализ. — М. : КНОРУС, 2006. — 430с.

Гиляровская Л. Т, Лысенко Д. В, Ендовицкий Д. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М. : ТК Велби, Проспект, 2006. — 360 с.

Карасева И. , Ревякина М. Финансовый менеджмент. — М. : Омега-Л, 2006. — 335 с.

Князевский Б. Охрана труда. — М. , 2008. — 340с.

Ковалев В. , Волкова О. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М. : ТК Велби, 2008. — 424 с.

Крейнина М. Финансовое состояние предприятия. — М. : ДиС, 2008. — 384 с.

Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса

Распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности

Размещено на Allbest