Как генеральному директору анализировать финансовую и управленческую отчётность?

Дмитрий Рябых, генеральный директор ООО «Альт-Инвест». Статья для журнала «Генеральный директор» №8, 2010.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• В чем отличие финансовой и управленческой отчетности от бухгалтерской.
• Какие практические выводы позволяет сделать анализ рентабельности продаж.
• Какие показатели управленческой отчетности должны быть известны генеральному директору.
• На что обращают внимание потенциальные инвесторы.

Есть три вида отчетности компании: бухгалтерская (налоговая), финансовая и управленческая. Разберемся, в чем особенности каждой их них.

Бухгалтерскую (налоговую) отчетность составляют все российские компании. Эта отчетность включает «Бухгалтерский баланс», «Отчет о прибылях и убытках», налоговые декларации и ряд других форм. Интересна она тем, что подлежит проверке государственными органами, именно поэтому бухгалтерская отчетность — первое, что захотят изучить Ваши кредиторы или партнеры компании. Однако если Ваша компания использует в работе серые схемы, то данные отчетности будут искажены, и Вы вряд ли сможете адекватно оценить ситуацию в компании. Именно поэтому в компании должна быть еще либо финансовая и управленческая отчетности, либо просто управленческая.

Финансовая отчетность внешне может походить на бухгалтерскую (налоговую). Однако финансовая отчетность имеет важное отличие. Ее составляют не из соображений соответствия законодательным нормам и оптимизации налогов, а ориентируясь на наиболее точное отражение реальных финансовых процессов в бизнесе. Это, например, касается учета обязательств, списания затрат, амортизации, оценки акционерного капитала.

Управленческая отчетность концентрируется на внутренних аспектах предприятия. Например, это могут быть какие-либо производственные данные (такую управленческую отчетность для Вас может готовить директор по производству), информация о работе с дебиторами и кредиторами, данные по запасам и тому подобные цифры. Не отражая полной картины бизнеса, управленческая отчетность дает хорошую основу для постановки задач и контроля их достижения. Особенно важно составлять управленческую отчетность в небольших и средних компаниях, которые не все данные проводят официально. По сути, только руководствуясь управленческой отчетностью, Вы сможете оценить реальное положение дел в компании (см. также Два принципа работы с любой отчетностью).

Ключевые показатели финансовой отчетности

Финансовую отчетность составляют, как правило, на крупных предприятиях. При этом руководствуются Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) или американским стандартом GAAP. Руководителям же небольших и средних компаний я рекомендую описанные ниже показатели формировать хотя бы в рамках управленческой отчетности. Эту работу Вы можете поручить финансовому директору или главному бухгалтеру.

1. Рентабельность продаж. Это важнейший показатель, именно на него Вам нужно обратить внимание в первую очередь. Рентабельность продаж, то есть отношение чистой прибыли к обороту, никогда не рассчитывают на основе бухгалтерской отчетности, тут нужен именно финансовый отчет. Если его нет, то тогда Вам следует анализировать управленческую отчетность. Рост рентабельности продаж — это хорошо, а падение указывает на проблемы. Норма рентабельности обычно определяется самими предприятием; ее значение зависит от сектора рынка, выбранной стратегии и ряда других факторов.

Высокая рентабельность — сигнал к тому, что компания может намного свободнее вкладывать средства в долгосрочные проекты и тратиться на развитие бизнеса и повышение конкурентоспособности. Успех надо развивать и закреплять. При низкой рентабельности необходимо определить набор мер, направленных либо на рост продаж, либо на снижение себестоимости. Или же стремиться повлиять и на продажи, и на себестоимость. Например, можно снизить инвестиции в долгосрочные проекты, постараться избавиться от непроизводственных затрат.

2. Оборотный капитал. Анализировать оборотный капитал Вы можете как на основе финансовой, так и на основе бухгалтерской отчетности. Однако выводы будут разными. В финансовой отчетности оценивается качество фактического управления оборотным капиталом.

Анализ включает изучение таких наиболее распространенных показателей:

• оборачиваемость запасов (отражает скорость реализации запасов, при этом высокая оборачиваемость запасов повышает требования к стабильности поставок материалов и может сказаться на устойчивости бизнеса);
• оборачиваемость дебиторской задолженности (показывает среднее время, требуемое для взыскания этой задолженности, соответственно низкое значение коэффициента может свидетельствовать о трудностях со взысканием средств);
• оборачиваемость кредиторской задолженности.

Запасы и дебиторская задолженность — это средства, замороженные в текущих бизнес-процессах компании. Если они велики, то компания станет малоподвижной, будет приносить акционерам низкую прибыль, потребует привлечения кредитов. Но с другой стороны, снижение запасов может поставить под удар производство или торговлю, а жесткие требования к дебиторам повлияют на привлекательность Вашей компании для потенциальных клиентов. Каждая компания должна определить для себя оптимальные значения показателей и среди задач финансового менеджмента, которыми надо интересоваться генеральному директору, не последнее место займет регулярный контроль уровня оборотного капитала.

Кредиторская задолженность при увеличении может давать бесплатный источник финансирования. Но, как и с дебиторской задолженностью, ее нельзя просто наращивать — это повлияет на ликвидность и платежеспособность компании. Здесь тоже следует определить оптимальное значение, к которому следует стремиться.

Анализ статей оборотного капитала на основе бухгалтерской отчетности (в частности, раздела II бухгалтерского баланса «Оборотные активы») покажет Вам, например, насколько хорошо в компании налажен документооборот. Для этого сравните оборачиваемость по бухгалтерскому балансу с оборачиваемостью, подсчитанной по данным финансовой или управленческой отчетности, а также с Вашими оптимальными значениями. Если данные будут расходиться, значит, до бухгалтерии доходят не все финансовые документы. Из-за этого на счетах бухучета и соответственно в балансе начинают скапливаться несуществующие запасы, активы, обязательства. Например, какие-либо затраты уже были списаны в производство, однако в балансе они все еще числятся по статье «Запасы». Появление такого «мусора» еще говорит о том, что Ваша компания несет ненужные налоговые риски, а также не использует легальные возможности снижения налоговых платежей.

3. Активы и обязательства. Эти характеристики определяют финансовое положение компании в долгосрочной перспективе. В оперативном управлении за этими показателями должны следить финансовые службы. Но и Вам полезно периодически задаваться рядом вопросов из этой сферы:

• Достаточно ли у компании основных средств? Поддерживаются ли они в новом состоянии? Это сравнительно легко проверить. Ежегодные вложения в оборудование и транспорт должны быть не меньше, чем амортизация имущества (а как правило, больше на 20–30%, чтобы скомпенсировать инфляцию).
• Какова общая сумма обязательств компании? Какую долю обязательства занимаю в активах компании? Насколько годовой оборот покрывает обязательства?
• Какова доля процентного долга (банковских кредитов и других обязательств, по которым надо выплачивать жестко определенные проценты)? Насколько годовая прибыль покрывает процентные платежи?

В остальном, финансовую отчетность Вы можете оставить для анализа финансовому директору.

Управленческая отчетность

Если финансовая и бухгалтерская отчетность строится по единым правилам и охватывает всю деятельность компании, то управленческие отчеты индивидуальны и, как правило, сосредоточены на отдельных аспектах работы.

Среди управленческих отчетов, которые изучает генеральный директор, чаще всего присутствуют:

1. Отчет по производственным показателям, то есть физические объемы работы. Содержание этого отчета сильно зависит от вида бизнеса. Если это промышленное производство, то в отчете указывают количество произведенных и отгруженных единиц товара покупателям. В торговле это могут быть либо денежные показатели продаж, либо физические объемы продаж по ключевым товарам. В проектном бизнесе такой отчет может строиться на графиках выполнения планов работы.

2. Анализ структуры доходов и затрат. Отчет может включать себестоимость проданной продукции и рентабельность ее продажи, а может отражать только ситуацию в целом. Задача генерального директора при изучении этих отчетов — увидеть статьи затрат, которые необоснованно растут, а также обнаружить, что какие-то из услуг или продуктов компания начинает продавать себе в убыток. Соответственно, структура затрат подбирается так, чтобы на ее основе можно было легко сформулировать задачи, требующие решения. Очень распространенным вариантом является структурирование всех затрат как по статьям, так и по месту возникновения (подразделения, филиалы и т.п.).

Сведем все сказанное выше в единый план, по которому генеральный директор может строить свою работу с отчетностью. Вы можете доработать этот план в соответствии с особенностями своего бизнеса. Однако для начала можно использовать его и без изменений (см. таблицу).

Таблица. Какие показатели отчетности следует изучать генеральному директору

Компания глазами кредитора или инвестора

Последний элемент финансового анализа, который Вы можете выполнять, — оценка компании с позиции акционеров и кредиторов. Делать ее лучше на основе бухгалтерской отчетности, так как именно эту отчетность будет использовать банк.

Простейший вариант оценки включает:

• расчет кредитного рейтинга компании по методике одного из банков;
• расчет стоимости бизнеса. Один из способов расчета — сравнение с другими компаниями. При этом определяются один — два ключевых «драйвера стоимости» и вычисляются рыночные коэффициенты для них.

Рассчитывать эти показатели с нуля может быть неудобно. Но, включив их в набор стандартной отчетности, предоставляемой финансовыми службами, Вы будете иметь перед глазами хорошую картину, отражающую стратегический взгляд на положение дел в компании.

Известно, что компания, работающая с хорошим банком или инвестором, часто имеет стабильное финансовое состояние. Связано это в том числе и с тем, что за ее деятельностью ведется регулярный контроль, опирающийся на объективные данные отчетности, а отклонение от рекомендуемых показателей вызывает жесткую реакцию инвестора. Аналогичного результата может добиться любая компания. Но для этого Вы должны чаще опираться в своих суждениях и распоряжениях на данные финансовой и управленческой отчетности.

Два принципа работы с любой отчетностью

1. Ни один отчет не является идеальным и универсальным. Одни аспекты отражаются хуже, другие лучше. Поэтому важно понимать, что было наиболее важным при подготовке изучаемого Вами отчета и концентрироваться только на этом. Как правило, из каждого отчета Вы сможете почерпнуть два–три показателя, наиболее верно отраженных в нем, поэтому Вам неизбежно придется работать с разными источниками данных для анализа.

2. Изучайте только то, чем можете управлять. Если на основе какого-то отчета Вы не планируете ставить цели своим подчиненным, то этот отчет может быть интересным, но имеет не самое прямое отношение к руководству компанией. Его лучше отставить на второй план. Первостепенное значение имеют отчеты, которые можно напрямую использовать в стратегических или тактических целях компании и по которому можно просчитать степень достижения этих целей.

По материалам Дмитрия Рябых.

Любое предприятие можно представить в виде совокупности процессов, инициированных для достижения определенных целей. Чтобы цели достигались, а бизнес процветал, важно этими процессами грамотно управлять. Это значит, что нужно организовать и поддерживать слаженную и эффективную работу структурных единиц предприятия, вписывающуюся в рамки экономической целесообразности и способную своевременно адаптироваться к изменениям рыночного контекста.

Среди составляющих системы управления выделяют такие взаимосвязанные и взаимозависимые элементы, как управление закупками, производством, продажами, персоналом.

Планирование, анализ и контроль бизнеса в целом и отдельно взятых его сегментов, а также разработка мер по повышению его эффективности, осуществляются на основе данных по внутрифирменным процессам. Они обобщаются и отображаются в отчетах, назначение которых – составить представление о процессах предприятия и их состоянии на заданный момент времени. Выделяют отчетность двух видов – управленческую и бухгалтерскую.

Определение, отличие от бухгалтерской отчетности

Управленческая отчетность или, как ее еще называют, внутренняя отчетность — это набор отчетов компании, которые составляются для получения руководством или собственниками актуальных сведений о текущем положении дел компании. Управленческая отчетность демонстрирует итоги деятельности не только предприятия в целом, но и его подразделений, дочерних организаций и отдельных направлений деятельности. Формирование этой отчетности осуществляется добровольно по окончанию бюджетного или отчетного периода и не регламентируется государством

Бывают случаи, когда к управленческой отчетности применяют определение «внешняя». Внешнюю управленческую отчетность готовят для различных внешних пользователей, например, кредитных организаций, страховых и пр.

Выделяется ряд принципов, которым должна удовлетворять управленческая отчетность и содержащиеся в ней сведения:

• Оперативность. Руководству компании для принятия того или иного управленческого решения важно получать необходимую информацию оперативно, оно не всегда может ждать выверенной точной информации, из-за чего погрешность в предоставляемых данных зачастую считается допустимой;
• Достоверность. Обязательное условие для формируемой отчетности, несоблюдение которого ставит под вопрос обоснованность принимаемого управленческого решения;
• Простота восприятия. Для правильной и однозначной трактовки данные должны быть представлены в доступной и понятной форме.

Управленческая отчетность позволяет высшему менеджменту видеть реальную ситуацию на предприятии, диагностировать текущее положение дел, оценивать, организовывать, регулировать и контролировать его деятельность, осуществлять планирование и прогнозирование деятельности и всей компании, и ее структурных единиц, и, что немаловажно, оперативно реагировать на меняющиеся условия.

Главное различие между управленческой и бухгалтерской (или финансовой) отчетностью – аудитория, для которой они адресованы. Данные, содержащиеся в управленческих отчетах, предназначены для внутренних пользователей (самого предприятия), тогда как финансовая отчетность составляется для внешних – в первую очередь, контролирующих и проверяющих органов.

Автоматизация управленческой отчетности в компаниях любого размера и отрасли на базе 1С

Помимо этого, существует еще целый ряд характеристик, являющихся критериями для разграничения управленческого и финансового учета.

Таблица 1. Различия между регламентированным и управленческим учетом

Состав управленческой отчетности

Состав управленческой отчетности и ее наполняемость зависят от потребностей владельцев бизнеса и руководителей организации, ее формирующей, а также от рода и характера деятельности предприятия. Кроме того, состав комплекта управленческой отчетности может варьироваться в зависимости от изменения потребностей и требований руководства.

Обычно выделяют 3 основных вида такой отчетности:

• Отчет о финансовых результатах (прибылях-убытках);
• Отчет о движении денежных средств (ОДДС);
• Управленческий баланс.

Помимо основных отчетов, представленных выше, на предприятии может формироваться и дополнительная востребованная отчетность, например:

Формы управленческой отчетности

Формы управленческой отчетности отличаются от форм бухгалтерской и налоговой отчетности тем, что не регламентированы. Формат каждого отчета разрабатывается и согласовывается внутри компании, а не «спускается» сверху контролирующим органом. При этом организация может индивидуально использовать дополнительные формы, которые отвечают только ее потребностям и содержат исключительно те данные, которые требуются компании.

Отчет о прибылях и убытках (ОПУ) дает представление о результатах деятельности фирмы в течение заданного периода и показывает, насколько рентабельной является компания. Сопоставляя доходы с расходами, он иллюстрирует, как получилась прибыль или из-за чего возник убыток, выявляя участки бизнеса, рентабельность которых минимальна, равна нулю или принимает даже отрицательные значения.

Для формирования управленческой отчетности и других главных показателей эффективности на всех ступенях управления используют автоматизацию управленческого учета на базе программ 1С, например, 1С:ERP или 1С:Управление холдингом.

Важно отметить, что ОПУ состоит из двух частей – доходной и расходной. Традиционно основное внимание уделяется описанию расходной части, и она описывается детальнее, а расходы детализируются в соответствии с перечнем статей затрат. Результаты характеризуются при помощи ряда показателей:

• валовой прибыли – значение, которое получается как разность выручки от продаж и их себестоимости;
• прибыли/убытка от продаж – значение, которое можно получить, вычтя сумму себестоимости продаж, управленческих и коммерческих расходов из суммы выручки от продаж;
• прибыли/убытка до налогообложения – значение, которое вычисляется как разность между прибылью (убытком) от продаж и суммой процентов к уплате и прочих расходов. Другими словами, это сальдо между всеми доходами и расходами организации до уплаты налога на прибыль;
• чистой прибыли/убытка – значение, которое получается в результате вычитания из суммы прибыли или убытка до налогообложения налога на прибыль и изменения отложенных налоговых активов (ОНА) и отложенных налоговых обязательств (ОНО). Другими словами, это прибыль или убыток, которая осталась после вычета налога и других обязательных платежей.

Второй, рассматриваемый нами отчет – ОДДС, отображает потоки денсредств в фирме. Он показывает, сколько фирма получила денег, сколько и на что они были израсходованы, сколько в конце осталось. На базе ОДДС дают заключения, насколько фирма может поддержать свою текущую деятельность, а также оплачивать кредиты и развиваться.

1С:ERP — инновационное решение для автоматизации управленческого учета и получения отчетности

ОДДС, являясь наиболее простым, доступным и распространенным среди управленческих отчетов, находит активное применение в практически любой организации.

В отчете о движении денежных средств все денежные потоки организации подразделяются по видам деятельности:

• Раздел «Операционная деятельность» отражает информацию о денежном потоке по основной деятельности компании: о поступлении денежных средств от реализации товаров, работ, услуг, о списании денежных средств для оплаты поставщикам, об уплате налогов, выплатах сотрудникам и платежах иным контрагентам для осуществления деятельности.
• В разделе «Инвестиционная деятельность» содержится информация о денежных потоках, связанных с операциями с основными средствами, недвижимостью, лицензиями и оборудованием.
• В разделе «Финансовая деятельность» содержатся данные по финансовым потокам, связанным с деятельностью, влияющей на размер и состав субсидий, кредитов и займов.

Зачастую для оперативного финансового планирования организации используют Платежный календарь – один из ключевых инструментов, позволяющих управлять финансовыми потоками. Обычно он составляется на короткие временные промежутки, которые задают, исходя из периодичности основных платежей компании. Данный отчет составляется с целью предотвращения кассовых разрывов путем балансировки денежных потоков таким образом, чтобы имеющихся в организации финансовых резервов с учетом плановых поступлений хватило на оплату предстоящих расходов.

Подберем программу для автоматизации платежного календаря под ваши задачи

Управленческий баланс представляет собой отчет, фактически содержащий данные двух других управленческих отчетов – отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств, позволяя не только контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженность компании, но и то, как используется и распределяется ее прибыль. Управленческий баланс предоставляет пользователю данные, как об активах компании, так и о пассивах, создающих убытки.

Управленческий баланс формируется реже, чем другие управленческие отчеты, но является эффективным инструментом для осуществления контроля над тем, насколько корректно ведется учет в компании и формируются ОПУ и ОДДС.

Баланс формируется двумя основными группами: активами и пассивами. Под активами понимается все, чем владеет компания и что применяет, чтобы осуществлять свою деятельность. К категории активов относятся: денежные средства, дебиторская задолженность, складские резервы, основные средства, капитальное строительство, незавершенное производство. Пассивы – совокупность всех источников формирования средств фирмы. Пассивы включают в себя следующее: собственный капитал, займы, кредиты, кредиторскую задолженность, расчеты с бюджетом, ФОТ. Ключевое правило формирования баланса заключается в равенстве активов и пассивов.

Анализ управленческих отчетов – примеры применения

Несмотря на то, что ведение управленческого учета не регламентировано и отсутствуют стандарты ведения данного вида учета, для достижения поставленных на предприятии целей необходимо корректно формировать управленческую отчетность, а также правильно интерпретировать полученные данные.

Анализ управленческой отчетности — это целый комплекс мероприятий. Его реализуют, чтобы оценить, насколько эффективно работал бизнес в течение выбранного периода. Проведение анализа подразумевает установление причинно-следственных связей между данными в отчетности и характером их изменения.

В ходе анализа управленческой отчетности того или иного предприятия могут быть выявлены проблемные участки, например, низкая выручка от продаж определенного вида продукции или большой объем затрат на выпуск продукции.

По итогам проведения анализа управленческой отчетности принимаются решения, например, о расширении рынка сбыта товаров, оптимизации производственных затрат для определенного вида продукции или о полном отказе от выпуска продукции, а также разрабатывается политика дальнейшего развития компании.

Следует крайне внимательно относиться к показателям, на основании которых принимаются решения. Неточности и погрешности при вычислении значений этих показателей могут впоследствии обернуться значительными финансовыми затруднениями и ошибочно принятыми решениями.

При проведении анализа управленческой отчетности предприятия для наглядности рекомендуется использовать не только таблицы, но и различные графики и диаграммы. Важно анализировать и абсолютные величины, и относительные, полезно осуществлять сравнение значений показателей текущего отчетного периода с данными, полученными за предыдущие периоды.

Анализ отчета о прибылях и убытках позволяет:

• выявить причины изменения чистой прибыли путем проведения факторного анализа; проанализировать влияние и сравнить различные варианты использования бухгалтерской учетной политики;
• оценить показатели рентабельности совокупного капитала, собственного капитала, текущих активов и оборотов;
• оценить эффективность организации за заданный период времени;
• понять, была ли успешна деятельность компании в предыдущем отчетном периоде;
• оценить наличие развития предприятия, увеличения финансового результата деятельности и возможности внесения изменений в ресурсы компании.

Анализ отчета о движении денежных средств позволяет:

• выполнить классификацию расходов, разделить их на постоянные и обязательные;
• определить, какое количество денежных средств необходимо иметь компании ежемесячно;
• сформировать прогнозы по потокам денежных средств на будущие периоды;
• определить значение неснижаемого остатка денежных средств на расчетных счетах и кассах предприятия на конец месяца для обеспечения платежеспособности компании в начале следующего месяца.

Анализ управленческого баланса позволяет:

• увидеть долю собственных средств и степень зависимости предприятия от заемных средств;
• увидеть распределение заемных ресурсов по срокам погашения;
• оценить, какую долю дебиторская задолженность и запасы занимают в структуре активов;
• выявить источники финансирования;
• оценить объемы задолженности перед бюджетом и банками.

Бесплатно подберем программу 1С для автоматического анализа финансовой отчетности

Модель Дюпона

Известная как методология финансового анализа посредством разбора и исследования определенных коэффициентов, которые обуславливают рентабельность бизнеса, это модель – широко известный метод, впервые предложенный компанией «DuPont» на заре ХХ века. Модель является факторным анализом, то есть определением ключевых, оказывающих влияние на эффективность хозяйствования организации, факторов.

Задачей данного анализа служит определение способов предельной прибыльности инвестированного капитала для держателей акций, а последняя отражается показателями рентабельности. Так как управление рентабельностью стало основным вопросом для руководства предприятия, фирма «DuPont» предложила разделить коэффициент рентабельности на составляющие, которые отражают разные стороны хозяйственной деятельности организации.

Изначально модель сочетала в себе 2 фактора влияния на рентабельность активов.

• ROA (Return On Assets) – рентабельность активов;
• ROS (Return On Sales) – рентабельность продаж;
• Kоа – оборачиваемость активов.

Двухфакторная модель устанавливает зависимость между рентабельностью (ROA) и двумя факторами: рентабельностью продаж и оборачиваемостью активов. Модель оценивает влияние политики продаж предприятия и степени интенсивности использования активов в формирование рентабельности компании.

Один из вариантов формулы двухфакторной модели Дюпона, где за критерий эффективности предприятия выступает рентабельность собственного капитала, имеет такую формулу:

• ROE (Return On Equity) – рентабельность собственного капитала;
• LR (Leverage ratio) – коэффициент капитализации (коэффициент финансового рычага).

Данная формула отражает степень влияния двух факторов на рентабельность: прибыльность деятельности предприятия и уровень предпринимательских рисков, выраженный в коэффициенте финансового рычага.

Порядок организации управленческой отчетности

Постановка управленческой отчетности осуществляется поэтапно. Важным является осуществление контроля хода выполнения работ. При соблюдении рекомендаций управленческая отчетность будет формироваться корректно, позволяя руководству предприятия принимать взвешенные управленческие решения и эффективно решать возникающие перед ним задачи.

Можно выделить следующие этапы постановки управленческой отчетности:

• формирование целей, достижение которых необходимо, и постановка задач, которые требуется решить путем формирования и анализа данных бухгалтерской управленческой отчетности;
• выделение лиц, которые будут получателями формируемой отчетности;
• определение субъектов, на которых будет возложена ответственность за своевременную подготовку данных, на основе которых будет формироваться внутренняя управленческая отчетность;
• выявление объектов, информация о которых должна присутствовать в управленческой отчетности предприятия;
• разработка и утверждение регламентов по подготовке планов и бюджетов, а также по формированию отчетов с детализацией по выявленным объектам;
• выбор средств, при помощи которых будут осуществляться сбор и обработка информации об объектах, которые подлежат учету;
• разработка модели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• осуществление контроля качества формируемой управленческой отчетности, а также выполнение проверки используемой информации, поиск и выявление недостатков и отклонений в деятельности предприятия и предоставлении информации, устранение выявленных неточностей и ошибок.

Другими словами, процесс постановки управленческой отчетности представляет собой последовательность действий: планирование, сбор, обработка, систематизация, анализ и контроль. Подробнее о том, как организовать и как вести управленческий учет в организации, вы также можете прочитать в статье на нашем сайте.

Сложности в формировании управленческой отчетности

Ведение управленческого учета, безусловно, является важным процессом управления бизнесом и играет значимую роль в руководстве фирмой, но важно понимать, что формирование управленческой отчетности может быть сопряжено с рядом сложностей и проблем, среди которых можно выделить следующие:

• отсутствие методологии ведения учета и формирования управленческой отчетности (ведение управленческого учета не регламентировано, поэтому специалистам каждой организации приходится самостоятельно разрабатывать формы управленческой отчетности или дорабатывать общепринятые согласно своим требованиям);
• большой объем информации (в регламентированном учете данные представляются в более крупных группировках, при ведении же управленческого учета и формировании отчетности специалистам приходится обрабатывать значительные объемы данных);

Заказать консультацию эксперта по автоматизации управленческой отчетности в 1С

• зависимость от бухгалтерского учета (если данные регламентированного учета – источник данных управленческого, то в управленческий учет данные должны поступать своевременно во избежание проблемы с неактуальностью информации);
• отсутствие навыков у специалистов (специалистам, задействованным в формировании управленческой отчетности, зачастую приходится обучаться самостоятельно).

Формирование Отчета (бюджета) доходов и расходов в WA

В значительной мере упростить ведение управленческого учета и преодолеть все перечисленные сложности может помочь специализированное решение на базе 1С, например, WA:Финансист. Система предлагает свою «философию» ведения учета, основанную на лучших практиках и опыте специалистов, гибко настраивается под индивидуальные нужды заказчика, «стоит» отдельно от базы регламентированного учета, консолидирует данные посредством настройки обмена, что помогает избежать двойного ввода, а также, поскольку разработана в среде 1С, имеет знакомый многим интерфейс и логику работы.

Переходим в раздел «Настраиваемая отчетность-Произвольные бюджеты», нажимаем кнопку «Создать».

Присваиваем отчету наименование и вид.

Выбираем позиции (статьи) бюджета, которые будут участвовать в отчете.

Присваиваем ключ и знак для каждой статьи.

Производим общие настройки для всего отчета на второй закладке «Настройки»

Настраиваем необходимые группировки и нажимаем «Сформировать».

Современное решение WA:Финансист для управленческого учета, типовое внедрение за 1 мес.

Кроме того, Отчет (Бюджет) доходов и расходов можно сформировать путем стандартных отчетов в разделе Бюджетирование-Исполнение бюджета и нажимаем кнопку сформировать

Получаем бюджет доходов и расходов.

Похожий отчет по поступлениям и списаниям денежных средств (БДДС) доступен в модуле WA:Финансист. Управление денежными средствами.

В разделе «Настройки» можно гибко управлять детализацией отчета – формировать его в разрезе любых доступных аналитик, по группе компаний, по любому ЦФО, организации и т.д.

Выводы

Отвечая на вопрос, насколько оправданным является ведение в организации управленческого учета, следует сопоставить полученный от его внедрения экономический эффект с затратами, которые она понесет в ходе его постановки. Если первый показатель перевешивает второй, то принятое решение является целесообразным.

Управленческая отчетность — внутренняя отчетность предприятия, предоставляющая данные о результатах деятельности подразделений организации по различным направлениям, проектам или регионам. Потребители данных управленческой отчетности – менеджмент организации, владельцы бизнеса и топ-менеджеры, используют ее для управления предприятием, планирования, анализа, прогнозирования и общего контроля его деятельности.

Процедуры, нормы и стандарты, в соответствии с которыми ведется управленческий учет и осуществляется формирование управленческой отчетности, никак не регламентированы в действующем законодательстве. Формы отчетов, структура данных, набор показателей, периодичность и сроки формирования отчетности напрямую определяются особенностями финансово-хозяйственной деятельности организации. Другой ключевой фактор – цели, для достижения которых ведется управленческий учет, и которые диктуются потребителями данных этой отчетности.

Управленческую отчетность следует рассматривать не как итог управленческого анализа, а, скорее, как материал для его проведения, на основе результатов которого в дальнейшем можно будет сформировать оценку результатов деятельности компании, оценить степень достижения поставленных целей и степень, в которой рациональными и обоснованными были принятые менеджментом управленческие решения.

Управленческая отчетность – один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, заданных стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией. Процесс постановки и внедрения управленческой отчетности можно условно разделить на 7 этапов. Забегая вперед, отметим, что комплексная автоматизация управленческого учета на 1С в нашей статье становится последним шагом, но именно она способно вывести процесс получения и консолидации управленческой отчетности на новый уровень.

Автоматизация управленческого учета — консолидированная прозрачная отчетность точно в срок

Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

Бесплатный аудит текущего состояния финансового учета и персональные рекомендации

Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

• Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
• Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
• Повышение системы контроля результатов деятельности;
• Обеспечение прозрачности денежных потоков;
• Усиление платежной дисциплины;
• Разработка системы мотивации сотрудников;
• Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
• Выявление внутренних ресурсов компании;
• Оценка рисков и т.д.

Бесплатная
консультация
эксперта

Руководитель центра автоматизации корпоративных финансов

Спасибо за Ваше обращение!

Специалист 1С свяжется с вами в течение 15 минут.

Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

• Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
• Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
• Отчет о прибылях и убытках;
• Прогнозный баланс (управленческий баланс);

Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

Для этого целесообразнее использовать специализированные информационные системы, например, «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

Уникальное решение на базе 1С WA:Финансист Управленческий учет для консолидации отчетности

Пример: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар, и он числится у нее в составе отчетности.

В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей). Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

Результат консолидации управленческой отчетности

Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

Контроль и анализ исполнения управленческой отчетности.

Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

• предварительный,
• текущий (оперативный)
• заключительный.

Цель предварительного контроля — это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля — согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета — не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

ШАГ 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия — получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес – проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
• центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).

ШАГ 4. Формирование бюджетной модели

Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании.

Бесплатная консультация по автоматизации бюджетов в любых системах 1С

Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

ШАГ 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет – это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

Далее остается переложить фазы планирования, выполнения и завершения на календарный план. Сформированный план-график будет являться регламентом бюджетирования предприятия

Шаг 6. Аудит учетных систем

На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем и программ для автоматизации бюджетирования, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

Шаг 7. Автоматизация

Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта для автоматизации финансов, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.